Instalirajte upravljačko računovodstvo. Postavljanje upravljačkog računovodstva u poduzeću

Svako poduzeće razvija sustav upravljačkog računovodstva prema vlastitim potrebama i specifičnostima rada. Zato je iskustvo svake tvrtke u implementaciji sustava upravljačkog računovodstva jedinstveno. Na okruglom stolu pojedini financijski direktori iznijeli su svoja iskustva, ali i viđenja kakvo bi trebalo biti suvremeno upravljačko računovodstvo.

Predstavljamo najaktivnije sudionike okruglog stola:

Aleksandar Baškov, financijski direktor EAST LINE Airlines CJSC;

Igor Govjadkin, Zamjenik generalnog direktora, direktor za ekonomiju i financije JSC Glavni informacijski i računalni centar u Moskvi;

Olga Kanenkova, Glavni računovođa JSC Avtoframos/RENAULT;

Anton Povsten, Financijski direktor Društva za upravljanje JSCB Promsvyazbank;

Oleg Ryzhov, Financijski direktor CJSC "Udruga KON".

Što je upravljačko računovodstvo?

Okupljeni su se na početku rasprave odlučili dogovoriti što podrazumijevaju pod pojmom „upravljačko računovodstvo“.

Anton Povsten:“Upravljačko računovodstvo je sveobuhvatan sustav za identificiranje, prikupljanje, obradu i analizu ekonomski značajnih pokazatelja za donošenje upravljačkih odluka.”

Igor Govjadkin:“Teško je ne složiti se s ovom definicijom. Svaki sustav na temelju kojeg se donose upravljačke odluke spada u nju. Pitanje je što taj sustav uključuje. U praksi sam se susreo s organizacijama u kojima je 90% informacija sadržanih u upravljačkom računovodstvu dolazilo iz računovodstva. Štoviše, može se pratiti sljedeći trend: što informacije sadržane u računovodstvu manje odgovaraju stvarnom stanju poslovanja, to je uloga upravljačkog računovodstva važnija u donošenju odluka.”

Aleksandar Baškov:“Rekao bih da je upravljačko računovodstvo dio podatkovnog sustava na temelju kojeg se donose upravljačke odluke. Zato što se upravljačke odluke, primjerice, u našoj tvrtki donose na temelju podataka ne samo iz upravljačkog računovodstva, nego i iz marketinških i dispečerskih službi, kao i drugih informacija koje nemaju veze s računovodstvom.”

Anton Povsten:„Želim naglasiti da je pojam „ekonomski značajni pokazatelji“ s razlogom prisutan u mojoj definiciji upravljačkog računovodstva. Suvremeno upravljačko računovodstvo uključuje ne samo financijske pokazatelje. Godine 1992. razvijen je koncept Balanced Scorecard koji uzima u obzir financijske pokazatelje i stupanj zadovoljstva korisnika, kvalitetu upravljanja osobljem i interne poslovne procese. Svaka tvrtka ima specifične poslovne procese i mora imati pokazatelje koji ocjenjuju njihovu kvalitetu. U pravilu, to su vlastite metode tvrtke, koje su "know-how" i obično se ne otkrivaju. Dakle, sustav upravljačkog računovodstva nadilazi ne samo financijsko računovodstvo, već i obične ekonomske pokazatelje.”

Metodologija upravljačkog računovodstva

Odlučivši se o sadržaju pojma „upravljačko računovodstvo“, sudionici rasprave raspravljali su o konkretnim načelima na kojima bi se ono trebalo temeljiti. sustav upravljanja računovodstvom poduzeća .

Igor Govjadkin:„Upravljačko računovodstvo može se izgraditi na temelju MSFI-ja, GAAP-a ili na temelju ruskih računovodstvenih standarda - što god vam više odgovara. Možete izmisliti vlastita pravila, što se također događa u praksi. Osim toga, postoje sustavi upravljačkog računovodstva koji se uopće ne temelje na načelima dvostrukog knjiženja, a i oni imaju pravo postojati. Druga stvar je da tvrtke obično koriste već razvijene metode. Zašto, na primjer, izmišljati vlastitu metodologiju za računovodstvo dugotrajne imovine, kada se računovodstvo može voditi, na primjer, prema pravilima MSFI.”

Oleg Ryzhov:“Slažem se da upravljačko računovodstvo ne mora koristiti dvojno računovodstvo. Kao što je već navedeno, upravljačko računovodstvo ne uključuje samo financijske informacije. Nemoguće je primijeniti dvostruki unos za obračun brzine narudžbi, broja reklamacija ili stupnja zadovoljstva tima „radnom klimom“.

Anton Povsten:“U našoj tvrtki utvrđivanje financijskih pokazatelja u sustavu upravljačkog računovodstva temelji se na načelima MSFI-ja. Postoji propis koji opisuje postupak i sustav prikupljanja podataka, kao i računovodstvena politika koja utvrđuje metodologiju evidentiranja tih podataka. Zašto smo odabrali MSFI? Jer ti standardi omogućuju, na primjer, usporedbu financijskih pokazatelja našeg poduzeća s onima slične zapadne tvrtke i razumijevanje koliko dobro upravljamo svojim poduzećem.”

Tijekom rasprave velika pozornost posvećena je glavnim razlikama između financijskog (računovodstvenog) računovodstva i upravljačkog računovodstva.

Olga Kanenkova:“Mogu navesti primjer razlike u pristupima koji se koriste u financijskom i upravljačkom računovodstvu u našoj tvrtki. U upravljačkom računovodstvu, prodanim automobilima smatraju se automobili koje naši trgovci prodaju krajnjim kupcima, a u financijskom računovodstvu prodani automobili su automobili koje naša tvrtka prodaje trgovcima.”

Igor Govjadkin:“U upravljačkom računovodstvu ekonomski sadržaj transakcije prevladava nad njezinim pravnim oblikom, a u financijskom računovodstvu obrnuto.”

Vrlo zanimljiva rasprava vodila se oko problema odnosa menadžmenta i financijskog računovodstva. Sudionici su se složili da su i upravljačko i financijsko računovodstvo u istom informacijskom polju, a njihov odnos može biti različit. Anton Povsten dali su dijagrame tri različite opcije za interakciju upravljačkog i financijskog računovodstva (vidi sliku 1):

• financijsko i upravljačko računovodstvo potpuno su neovisni jedno o drugom (opcija 1);
• Neki se podaci u financijskom i upravljačkom računovodstvu podudaraju, ali općenito su to različiti sustavi (opcija 2);
• upravljačko računovodstvo je sveobuhvatan sustav, uključujući financijsko računovodstvo (opcija 3).

Prema sudionicima okruglog stola, treća opcija je najoptimalnija, ali se rijetko nalazi u ruskim tvrtkama.

Olga Kanenkova dao je kao primjer dijagram odnosa između financijskog i upravljačkog računovodstva u poduzeću (vidi sliku 2). Financijsko računovodstvo vodi se na temelju primarnih dokumenata. Računovođe prilikom knjiženja u financijskom računovodstvu svakoj transakciji dodjeljuju dodatne analitičke šifre koje zatim omogućuju distribuciju tih informacija u porezno računovodstvo, financijsko računovodstvo prema MSFI i upravljačko računovodstvo. Iz podataka financijskog računovodstva, uz pomoć usklađenja i mapiranja 1 transakcija, generiraju se računovodstveni podaci za porezno računovodstvo i financijsko računovodstvo prema MSFI. I tek tada se na temelju računovodstva prema MSFI generiraju podaci o upravljačkom računovodstvu. Razni analitički priručniki, kao i dodatno uvedeni izvanbilančni računi, omogućuju da se većina ovih operacija odvija automatski, prema unaprijed zadanom algoritmu.

Raspravljajući o tome koji se podaci mogu koristiti u upravljačkom računovodstvu, sudionici rasprave došli su do zaključka da je u operativnom upravljačkom računovodstvu korištenje nedokumentiranih informacija sasvim prihvatljivo.

Aleksandar Baškov:"U upravljačkom računovodstvu ponekad je preporučljivo prikazati transakcije koje još nisu potvrđene ugovorima, fakturama ili potvrdama o izvršenju."

Anton Povsten:“U potpunosti se slažem s ovim. Kao primjer, razmotrite tvornicu šećera koja stalno isporučuje svoje proizvode. Za proizvode koji se danas isporučuju izvještaji o usklađenju i računi stići će tek na kraju mjeseca, a ni financijsko-ekonomska služba neće odmah dobiti otpremnice. Međutim, već sljedeći dan nakon otpreme, menadžeri moraju jasno znati: koliko je šećera otpremljeno, koliko je ostalo u skladištu i koliko će danas trebati otpremiti. Stoga se podaci iz redovnog dopisa unose u operativno računovodstvo, na temelju čega se donose operativne upravljačke odluke.”

Potrošači upravljačkih informacija

Prilikom razvoja sustava upravljačkog računovodstva važno je zapamtiti da upravljačko računovodstvo nije samo sebi cilj, već alat za rješavanje specifičnih problema poduzeća. Osim toga, zaposlenici poduzeća moraju biti u mogućnosti koristiti podatke koje pruža sustav upravljačkog računovodstva.

Igor Govjadkin:“Prilikom implementacije upravljačkog računovodstva treba se voditi pragmatičnim načelom: troškovi dobivanja informacija ne smiju premašiti pozitivan učinak koji se iz tih informacija može izvući. Mnoga mala i srednja poduzeća ne mogu ne samo izgraditi globalni sustav upravljačkog računovodstva, već ponekad čak ni automatizirati računovodstvo. Važno je razumjeti koje su informacije menadžeru potrebne za donošenje odluka i kakav učinak može imati prisutnost tih informacija.”

Aleksandar Baškov:“Prije deset godina radio sam u tvrtki koja je tada bila prilično napredna. Po nalogu menadžera, menadžeri su identificirali oko 170 različitih pokazatelja koji karakteriziraju uspješnost poduzeća. Nakon što ih je menadžer pažljivo analizirao, sve odvagao, ostavio je samo 5 pokazatelja koji su mu potrebni za donošenje menadžerskih odluka. Zatim su sličan postupak proveli i preostali vrhunski menadžeri. Svaki od njih odabrao je samo nekoliko indikatora. Kako se tvrtka razvijala, broj ovih pokazatelja se ciljano povećavao. Naveo sam ovaj primjer kako bih dokazao da upravljačko računovodstvo treba pružiti samo one informacije koje su potrebne za donošenje upravljačkih odluka.

Govoreći o sustavu upravljačkog računovodstva, možete se zanijeti teorijom i izgradnjom lijepih sustava, iako se prije svega trebate sjetiti kome je ovaj sustav namijenjen. Svaka upravljačka informacija potrebna je određenom menadžeru koji donosi upravljačke odluke. I on ili mora znati kako se njime služi ili ga mora naučiti."

Olga Kanenkova:“To je apsolutno točno – ljude treba poučavati. Sada provodimo program koji će svakom voditelju odjela omogućiti da dobije informacije o upravljanju za svoj odjel kako bi mogao vidjeti svoj proračun, razumjeti gdje je potrošio novac i mogao planirati kako dalje raditi u okviru tog proračuna.

Susreli smo se sa sljedećim problemom: djelatnici proizvodnih odjela nisu željeli dati nikakve informacije financijskoj službi. Vjerovali su da se financijeri trebaju baviti brojkama. Stoga je bilo potrebno onima koji se izravno bave upravljačkim računovodstvom objasniti važnost njihova posla. I to nam je omogućilo da uspostavimo "povratnu vezu".

Anton Povsten:“Da bismo imali takve povratne informacije, potrebno je formalizirati i regulirati proces prikupljanja informacija, registrirati cjelokupni tijek dokumenata. Upravitelj Ivanov mora znati da obrazac izvješća br. 3 mora predati upravitelju Petrovu u četvrtak prije 12:00 sati, inače se prema njemu mogu primijeniti takve i takve disciplinske mjere.”

Posljednja točka rasprave bilo je pitanje kojim je poduzećima potrebno upravljačko računovodstvo. Zamolili smo nazočne da odgovore na pitanja koja su redakcija dobila od financijera malih poduzeća: je li upravljačko računovodstvo uistinu potrebno tvrtkama s malim prometom, uskim asortimanom proizvoda koji se proizvode i prodaju ili mogu i bez njega?

Oleg Ryzhov:“Vjerojatno sam jedini ovdje prisutan koji predstavlja malo poduzeće. Imamo oko 100 zaposlenih. Mogu reći da svako poduzeće treba upravljačko računovodstvo. Prije godinu i pol počeli smo s izradom sustava upravljačkog računovodstva. Prvi rezultati su već vidljivi: vrijeme obrade jedne narudžbe se smanjilo, broj narudžbi povećao, a samim time i promet. Sada točno znamo koliko nam vremena treba da izvršimo svaku narudžbu ili određenu operaciju. To vam omogućuje da bolje planirate svoj rad, budžetirate svoje prihode i rashode.”

Prema riječima stručnjaka prisutnih na okruglom stolu, upravljačko računovodstvo u ovom ili onom obliku postoji u svakom poduzeću. Svaki menadžer svakodnevno donosi odluke koje se ne temelje na informacijama iz financijskih izvješća, već na različitim podacima o upravljanju (potvrde odjela prodaje, izvješća prodavača, izvješća proizvodnih radnika, bilješke o otpremi itd.). Međutim, svaki menadžer mora razumjeti da postojeći sustav upravljačkog računovodstva u poduzeću može biti neučinkovit i možda neće pružiti sve informacije potrebne za donošenje informiranih odluka o upravljanju. Stoga je potrebno stalno tražiti načine za unapređenje sustava upravljačkog računovodstva.

Materijal pripremio Boris Kostin

_________________________________________
1 Mapiranje (s engleskog. preslikavanje) – transformacija podataka iz jednog oblika u drugi uspostavljanjem korespondencije među njima. Mapiranje transakcija znači automatski prijenos transakcija iz jednog računovodstvenog sustava (u ovom slučaju, ruskog) u drugi (u ovom slučaju, u računovodstveni sustav temeljen na MSFI) pomoću posebnih tablica korespondencije i algoritma razvijenog za te svrhe. – Bilješka urednici.

Sve veći broj menadžera ruskih poduzeća razumije potrebu za vođenjem evidencije osim računovodstva, jer se potonje fokusira isključivo na vanjske potrošače informacija - prvenstveno porezne vlasti, i uopće ne odražava stvarno stanje tvrtke. Radi pružanja potpunih i pouzdanih informacija potrebnih za donošenje kompetentnih upravljačkih odluka i planiranje upravljanja od strane internih korisnika, postoji upravljačko računovodstvo.

Što je upravljačko računovodstvo

Do sada ruski menadžeri nemaju jasno razumijevanje ove vrste računovodstva, a to je možda jedan od glavnih problema u procesu postavljanja sustava upravljačkog računovodstva.

Tijekom sedam godina prakse u postavljanju upravljačkog računovodstva u ruskim poduzećima, susreli smo se s različitim tumačenjima ovog koncepta.

Nerijetko je dolazilo do situacija kada se pokazalo da menadžeri koji su dolazili kod nas “na uspostavu upravljačkog računovodstva” to shvaćaju kao potpuno nevezano za predmet. Jednog je dana generalni direktor male, uspješne tvrtke izgovorio sljedeću sakramentalnu rečenicu: “A za sebe sam vrlo lako naučio razdvojiti: sve što nije računovodstvo, znači upravljanje.”

Računovodstveni sustav "kakav stvarno jest"

Još češće dolazi do situacije da se pod upravljačkim računovodstvom podrazumijeva knjiženje „crnog keša“, podataka iz „crnog računovodstva“.

U ovom slučaju, doista, financijski izvještaji daju iskrivljenu sliku o stvarnom stanju poduzeća i potrebno je uvesti drugi računovodstveni sustav u kojem se sve vodi “kako stvarno jest”.

U praksi se to često svodi na proračunske tablice u Excelu, koje obično sastavlja i održava sam financijski direktor. I vrlo često u takvim slučajevima menadžment vjeruje da poduzeće ima sustav upravljačkog računovodstva koji zadovoljava ciljeve menadžmenta i odgovara na pitanja koja menadžment postavlja.

Glavna opasnost ovdje je nesustavno računovodstvo, ne uzimajući u obzir sve čimbenike koji utječu na pokazatelje upravljačkog računovodstva i, kao rezultat, iskrivljavanje upravljačkih informacija i nepismeno upravljanje.

Vrijeme je da Rusija nauči zapadnjačke manire

Takve zablude objašnjavaju se, prije svega, činjenicom da su pitanja vezana uz ovu vrstu računovodstva u Rusiji još uvijek slabo pokrivena; upečatljiv primjer toga je nepostojanje specijaliziranog časopisa o pitanjima upravljačkog računovodstva.

Na Zapadu čitaju harvardsko izdanje “Management Accounting Review” (upravljačko računovodstvo je pojam na Zapadu koji odgovara klasičnom shvaćanju upravljačkog računovodstva), ali u Rusiji do sada možete pronaći samo pojedinačne tematske članke i odjeljke. Država ne regulira ovakva pitanja, a pri izradi računovodstvenih načela i pravila kao osnova je uzeto „standardno poduzeće“, otuda nefleksibilnost i nemogućnost uvažavanja specifičnosti poslovanja i promjena u okruženju.

Danas u Rusiji postoji klasičan pristup upravljačkom računovodstvu, koji je bio uobičajen na Zapadu prije 40-60 godina.

Klasično shvaćanje upravljačkog računovodstva svodi se uglavnom na brojke i razne numeričke pokazatelje koji uzimaju u obzir specifičnosti poduzeća.

Svjetska praksa

Naravno, postoji svjetska praksa uspostave i vođenja upravljačkog računovodstva. Njegovi opći pokazatelji, kao i mnoga načela upravljačkog računovodstva, odražavaju se u Međunarodnim standardima financijskog izvještavanja (MSFI).

Međutim, u posljednje vrijeme na Zapadu je primjetan odmak od klasičnog pristupa kvalitativnim pokazateljima te se proširuje koncept upravljačkog računovodstva: konkurentsko okruženje, sustav odnosa s kupcima (CRM), poslovni sustav smatraju se čimbenicima koji utječu na upravljanje. donošenje odluka - procesi unutar poduzeća, itd. Ovo je još jedna viša razina; za većinu ruskih poduzeća ovo je sutra.

Postoji... interes za Rusiju

U Rusiji postoji upravljačko računovodstvo, au posljednjih nekoliko godina postoji jasan interes za ovu temu, što je vidljivo čak i iz dinamike prodaje softverskih proizvoda za automatizaciju upravljačkog računovodstva i proračuna. Tko se stvarno bavi pitanjima uspostave i održavanja upravljačkog računovodstva u ruskim poduzećima i u kojim slučajevima se postavlja pitanje njegove uspostave?

Opet, na temelju našeg iskustva, možemo pouzdano reći da u većini slučajeva računovodstvo nema nikakve veze s upravljačkim računovodstvom.

Uspostavu i održavanje upravljačkog računovodstva u poduzeću obično provodi ili financijski direktor (direktor ekonomije) ili stručnjak koji je posebno angažiran za tu svrhu; odjel, odjel za financijsko planiranje itd.).

Inicijator procesa uspostave upravljačkog računovodstva (kao i mnogih drugih inovacija) obično je mladi stručnjak koji je nedavno došao u poduzeće i ima “friško” ekonomsko obrazovanje. To može biti potpredsjednik, financijski direktor, ekonomski direktor ili rijetko komercijalni direktor.

Vlasnici su preuzeli inicijativu

U posljednje vrijeme sve češće inicijatori uspostave upravljačkog računovodstva su vlasnici poduzeća: oni se više ne zadovoljavaju samo financijskim izvještajima i traže pouzdanije podatke o stanju poduzeća.

Odluka o uspostavi upravljačkog računovodstva obično se donosi na razini financijskog direktora (osobe odgovorne za financijsko stanje poduzeća), odnosno na razini generalnog direktora ili skupštine dioničara.

Neposredno tijekom instalacije računovodstvenog sustava također se javljaju mnoge poteškoće.

Uz gore navedene probleme s razumijevanjem i tumačenjem, većina problema nalazi se upravo na granici između upravljačkog računovodstva i računovodstva. Vrlo je teško pravilno organizirati interakciju između obje vrste računovodstva, budući da imaju isti cilj, ali su ciljevi različiti.

Zašto su nam potrebna dva računa?

Zašto je potrebna nekakva paralelna metodologija ako jedna – računovodstvena – već funkcionira? Ovdje morate shvatiti da su računovodstvo i upravljanje usmjereni na različite korisnike: ako prvo održava i regulira država, onda je drugo u potpunosti dizajnirano da zadovolji potrebe menadžera poduzeća. Imajući različitu ciljanu publiku, dvije "hipostaze" računovodstva temelje se na potpuno različitim principima i metodologijama.

Govoreći o računovodstvu, razumijemo da je njegova glavna zadaća pružiti informacije u obliku koji je najprikladniji za vanjske korisnike.

Menadžeri poduzeća susreću se s potpuno drugačijim zadacima, naime: iz dana u dan donose informirane upravljačke odluke. Upravljačko računovodstvo služi u te svrhe.

Metodologija upravljačkog računovodstva

Nakon što smo se odlučili za korisnike, razmislimo o metodološkoj osnovi.

Znanost kao što je ekonomija poduzeća nudi mnogo načina za opisivanje i, što je najvažnije za našu temu, bilježenje rezultata aktivnosti poduzeća, ali iz nekog razloga ruska nadležna tijela koja reguliraju računovodstvo preferiraju samo uski krug njih. Na primjer, ako se u praksi trošak dugotrajne imovine može otpisati na više od pet načina, ovisno o tome kako se točno upravlja određenim strojem ili softverskim proizvodom, tada u preporukama za formiranje Pravilnika o računovodstvenim politikama i PBU 6 , zapravo, možete odabrati samo jednu metodu koja se može primijeniti na grupu dugotrajne imovine tijekom cijelog vijeka trajanja objekata uključenih u grupu. Jasno je da takvo četkanje svih poduzeća i svih osnovnih sredstava jednom četkom ne odgovara potrebama pojedinog posla.

Prednosti upravljačkog računovodstva

Glavna prednost upravljačkog računovodstva je njegova fleksibilnost i svestranost.

Napomenimo još jednom da se država prilikom izrade računovodstvenih pravila nije previše bavila problemom prilagodbe računovodstvenih načela specifičnim potrebama konkretnih poduzeća, već je uzela određeno “prosječno poduzeće” i prenijela računovodstvena načela koja bi potencijalno mogla raditi na tome svima ostalima. Otuda, primjerice, plaće kao državno preporučena osnovica za raspodjelu neizravnih troškova, neovisno o tome postoji li veza ove stavke sa svim neizravnim troškovima ili ne.

Primjer iz života

Za razliku od ovog pristupa, dat ćemo primjer postavljanja upravljačkog računovodstva u projektu uspostave i automatizacije upravljanja proračunom za trgovačku kuću Megapolis u Zaporožju (Ukrajina).

Tim Intalev konzultanata i zaposlenika kupaca suočio se s pitanjem: kako rasporediti troškove prijevoza između dva tako različita proizvoda kao što su alkohol i duhan? Čitava hrpa problema nastala je zbog toga što su kutije konjaka i votke bile teške stvari, pakiranja cigareta bila su glomazna, a kamioni koji su ih prevozili zajedno imali su ograničenja i u volumenu i u težini. Sukladno tome, sa svakim utovarom stvarale su se složene kombinacije i jednog i drugog, a na kraju mjeseca nije se moglo utvrditi koliko je transporta jedan ili drugi proizvod stvarno potrošio.

Isprobane su razne mogućnosti distribucije, ali one su pokazivale ili alkoholni ili duhanski smjer neisplativim, iako su menadžeri svakog od smjerova tvrdili da su isplativi.

Izlaz iz situacije pronađen je na jednostavan školski način. Što povezuje dva parametra kao što su težina i obujam? Tako je, gustoća.

Preračunate su gustoće kutija alkohola i duhana te su tako raspoređeni troškovi transporta. Istaknimo da važnost predloženog rješenja nije u tome što je pronađena objektivna osnovica raspodjele (u pravilu ju je uopće nemoguće pronaći, zbog čega su troškovi neizravni), već osnovica za koju su računske pogreške bili su minimalni i međusobno su se kompenzirali unutar mjesec dana: niti jedan proizvod nije subvencionirao drugi.

Takva je fleksibilnost moguća samo s individualnim postavkama računovodstva.

Načela upravljačkog računovodstva

Temeljna poanta upravljačkog računovodstva je njegova učinkovitost: postoje vrste poslovanja u kojima je potrebno svakodnevno analizirati bilancu, a računovodstveni izvještaj na kraju tromjesečja već je beskoristan.

Metode i softver već sada mogu osigurati takvu učinkovitost, ali to dovodi do zaključka koji mnogim menadžerima još nije očit: u upravljačkom računovodstvu potrebno je pokazati još veću disciplinu nego u računovodstvu. Na primjer, primarni dokumenti upravljanja mogu imati niz specifičnih polja (centar financijske odgovornosti, proračunska stavka, limit itd.), čije će neispunjavanje ili neblagovremeno ispunjavanje poništiti sve napore za izgradnju računovodstvenog sustava, budući da brojevi tako unesene u sustav ne mogu se ispravno konsolidirati (bez gubitka bitnih analitičkih karakteristika), niti usporediti s planom.

Menadžeri poduzeća, kada se odlučuju za upravljačko računovodstvo, često idu u dvije krajnosti. Prvi je da se upravljačkom računovodstvu uopće ne pridaje dužna pažnja - njegova cijela formulacija sastoji se od odlučne odluke: "Vodit ćemo ga na isti način kao i računovodstvo." Kao rezultat, rađa se sustav u kojem se planirani podaci upravljanja mogu usporediti samo s računovodstvenom činjenicom.

Druga krajnost je pretjerana složenost i detaljnost računovodstvenih struktura. To dovodi do golemih i teško čitljivih popisa članaka koji istovremeno sadrže podatke o područjima djelatnosti, robi, regijama, ugovornim stranama, au najgorem slučaju, takve heterogene pokazatelje kao što su prihodi, primici, dugovi i investicije jedan pored drugog. Zapravo, žele vidjeti “sve odjednom i o svemu” u jednom dokumentu.

Pareto pravilo

Želio bih naglasiti dvije stvari. Prvo, troškovi razvoja i kasnijeg rada računovodstvenog sustava ne bi smjeli premašiti njegove učinke. Poznato Pareto pravilo (poznato i kao pravilo 20/80) kaže da 20% računovodstvenih stavki pruža 80% korisnih informacija. Stoga glavni zadatak programera računovodstvenog sustava nije staviti sve što je moguće u njega, već opisati, prije svega, ključne pokazatelje.

Gledajući izvješća najvećih zapadnih korporacija, koje su odavno prošle fazu "općih detalja", ne vidimo više od nekoliko desetaka stavki troškova ili prihoda, dok u Rusiji nekoliko stotina nije granica.

Tehnička strana problema

Menadžeri poduzeća, uvidjevši potrebu vođenja internog računovodstva, neizbježno se suočavaju s pitanjem: kako to računovodstvo tehnički izgleda?

Odustajanjem od računovodstva kao izvora informacija za potrebe upravljanja, odustali smo od njegovih predloženih registara i algoritama obračuna. To znači da morate razviti vlastitu računovodstvenu strukturu i logiku.

Tehnike upravljačkog računovodstva koje danas postoje mogu se podijeliti u dvije velike podskupine: računovodstvo po proračunskim stavkama i računovodstvo po računima. Prva računovodstvena opcija uključuje odražavanje poslovnih transakcija u svim stavkama koje su logično povezane s njima. Na primjer, prodaja poduzeća je u pravilu stvorenje s "tri lica": izražava se u kretanju robe (otprema iz skladišta), novčanom tijeku (primitak prihoda od kupca na tekući račun) i stvaranje prihoda (a to je bez uzimanja u obzir obračunskih troškova, koji odgovaraju primljenom prihodu).

Dakle, takva će se operacija odraziti u člancima najmanje tri proračuna, a ovdje je glavna stvar "ne zaboraviti ništa".

Pristup koji se temelji na upravljačkim računima je manje subjektivan - svaka operacija, slično računovodstvenoj, prolazi kroz zaduženje i odobrenje međusobno povezanih računa, uzrokujući simetrične promjene u cjelokupnom računovodstvenom sustavu.

Glavna prednost raščlanjenog računovodstva je jednostavnost i preglednost za menadžere koji su daleko od računovodstvenih koncepata, a pristup koji se temelji na računima jamči ispravnost pri prikazu transakcija i, u konačnici, prilikom usklađivanja bilance.

Ova dva sustava ne odbacuju jedan drugog, štoviše, konto računovodstvo uključuje računovodstvo po stavkama kao sastavni dio.

S ovom opcijom implementacije, upravljački računi imaju analitiku „Proračunska stavka“ kao jedno od svojstava, kroz koje se uneseni podaci reflektiraju ne samo za račun, već i za stavku. Na primjer, konto “Prodaja” veže se na članak “Prihodi od prodaje proizvoda” iz proračuna prihoda osnovne djelatnosti, a onda promet na tom kontu istovremeno čini i rezultat pripadajućeg proračuna.

Takva složenost, koja se čini na prvi pogled, u praksi je već dobro metodički razrađena i softverski podržana.

Automatizacija upravljačkog računovodstva

Trenutno postoji aktivan interes stručnjaka za standardna softverska i konzultantska rješenja za planiranje, upravljačko računovodstvo i, općenito, upravljanje poduzećem.

Prilikom postavljanja proračuna stručnjaci su sebi postavili sljedeće važne zadatke:

• izrada kalendara plaćanja i određivanje prioriteta plaćanja;
• utvrđivanje financijskih rezultata i upravljanje centrima financijske odgovornosti;
• planiranje novčanih tokova i kretanja zaliha;
• planiranje prihoda i rashoda poduzeća;
• izrada i procjena internih pokazatelja likvidnosti i profitabilnosti poduzeća i pojedinih poslova;
• podrška procesu kolektivnog planiranja i tijeku dokumenata.

Na primjer, mogućnosti programa "Intalev: Upravljanje proračunom za 1C: Enterprise 7.7" omogućuju vam da:

• Izgradite koherentan i cjelovit sustav proračuna (prodaja, nabava, izravni i neizravni troškovi, novčani tijek, dug, bilanca poduzeća).
• Primite proračun upravljanja za novčane tokove, proračun prihoda i rashoda i proračun bilance.
• Izgraditi sustav financijskih pokazatelja poduzeća na temelju planiranih i stvarnih podataka.
• Provesti financijsku analizu i analizu realizacije plana. Provesti faktorsku kontrolu.
• Optimizirajte upravljanje zalihama piva i minimizirajte izravne troškove robne logistike.
• Automatizirajte pripremu proračuna kako prema planu tako iu stvarnosti. Minimizirajte unos podataka iz različitih službi: komercijalnih odjela, odjela za planiranje i financije, računovodstva.
• Izrada i praćenje provedbe kalendara plaćanja.
• Automatizirajte tijek dokumenata među korisnicima programa.
• Primajte analitička izvješća u različitim odjeljcima potrebnim za podršku procesu upravljanja, koristeći ugrađene mogućnosti izvješćivanja i grafikona.

Korisnici također trebaju sustave dizajnirane za automatizaciju upravljačkog računovodstva, proračuna, kontrole i analize za sve dijelove poslovnih aktivnosti. Proizvod je namijenjen velikim trgovačkim i proizvodnim poduzećima i holdingima, koji mogu ujediniti različite vrste poslovanja pod jednim društvom za upravljanje.

Program "Intalev: Korporativne financije" za "1C:Enterprise 7.7" rješava sljedeće probleme upravljanja financijama:

• Budžetiranje;
• Upravljačko računovodstvo;
• Financijska analiza;
• Podrška procesu kolektivnog planiranja i protoka dokumenata.

Prilikom postavljanja problema, programeri su došli do zaključka da bi modul koji se stvara trebao postati ne samo središte za konsolidaciju informacija o planiranju i izvješćivanju, već i središte za dobivanje svih upravljačkih izvješća o proračunima u obliku pogodnom za donošenje upravljačkih odluka.

Dakle, softverski proizvod služi kao podrška procesu financijskog upravljanja. Njegov glavni zadatak je maksimalno pomoći menadžerima u donošenju financijskih odluka, oslobađajući njihovo vrijeme od rutinskih operacija i obrade velikih količina podataka, pružajući izvještajne informacije u obliku pogodnom za donošenje odluka.

Prema svojim funkcionalnim karakteristikama u području proračuna, program omogućuje izradu svih vrsta proračuna u poduzeću: proračun novčanog toka, proračun prihoda i rashoda i proračun bilance; proračun za proizvodnju gotovih proizvoda, proračun za troškove proizvodnje, proračun za nabavu sirovina i materijala itd. Osim toga, program omogućuje automatsku izradu proračuna prema odabranim kriterijima, vođenje kalendara plaćanja, te mehanizam za operativni nadzor nad izvršenjem proračuna.

Sa stajališta upravljačkog računovodstva, program pruža sve vrste upravljačkog izvješćivanja, uklj. izvještaj o novčanom tijeku, izvještaj o dobiti i gubitku, izvještaj o bilanci. Računovodstvo u programu može se voditi prema nacionalnim (Ruski, UK GAAP, US GAAP itd.) i međunarodnim (IAS) i korisničkim standardima, uz pružanje fleksibilne i trenutne komunikacije s primarnim dokumentima i računovodstvenim unosima.

U skladu s najsuvremenijim teorijama financijskog menadžmenta, program sadrži sve potrebne alate za financijsku analizu: analizu planiranih i stvarnih podataka, mogućnosti faktorske i indeksne analize, primjenu statističkih metoda analize podataka, analizu rentabilnosti, kompilaciju. stabla (ROI) za financijsku analizu. Korištenje najnovijih dostignuća u području analize omogućuje vam dobivanje dinamičkih izvješća u jednostavnom obliku.

Nadamo se da će ovaj razvoj i ideje pomoći organizacijama da razviju svoje softverske sposobnosti za organiziranje vlastitog upravljačkog računovodstva.

Ilja Borisovski, Grigorij Suhov

U kontekstu dinamičnog razvoja tržišta, svakoj tvrtki potreban je jednostavan i logičan sustav za dobivanje upravljačkih informacija za brzo donošenje poslovnih odluka. Nažalost, rusko računovodstvo ne može zadovoljiti sve interne potrebe poduzeća za takvim informacijama, a pravila za vođenje upravljačkog računovodstva u poduzećima često nisu zapisana niti definirana.

Potreba za razvojem SUSTAVA (metodologije) upravljačkog računovodstva postaje očigledna, tj. uređen skup međusobno povezanih pravila i algoritama koji osiguravaju pravovremeno prikupljanje pouzdanih i primjerenih informacija za donošenje upravljačkih odluka.

Svaki financijski direktor ima svoj recept za rješavanje ovog problema, a specifičnosti tvrtke ovdje igraju vodeću ulogu: ono što dobro funkcionira u jednom poduzeću možda nije prikladno za drugo. S jedne strane, ne postoje jedinstveni standardi za upravljačko računovodstvo; u svakoj industriji i svakoj tvrtki njegova su načela i struktura individualni. S druge strane, upravljačko računovodstvo usmjereno je na informacijske potrebe poduzeća, a takve se potrebe mogu analizirati i racionalizirati. I unatoč značajnim sadržajnim razlikama u računovodstvenim metodologijama poduzeća iz različitih grana, moguće je identificirati optimalan slijed računovodstvenih faza koji je univerzalan za sva poduzeća i omogućuje razvoj metodologije upravljačkog računovodstva koja ispunjava ciljeve poduzeća.

Radove na uspostavi upravljačkog računovodstva preporučljivo je provoditi u okviru zasebnog projekta poduzeća, koristeći procedure upravljanja projektima. Stručnjaci trećih strana često su uključeni u provedbu takvog projekta (ili njegovih pojedinačnih faza) (uključujući konzultante za automatizaciju računovodstvenih procesa, ako ga tvrtka planira podržati u novom informacijskom sustavu). Pogledajmo pobliže svaku fazu takvog rada, glavne zadatke i rizike projekta izgradnje upravljačkog računovodstva.

Faza 1. Izjava o problemu, početak rada

Na početku rada, naravno, potrebno je odlučiti koje glavne zadatke treba rješavati upravljačko računovodstvo u poduzeću.

Osnovni koraci

1.1. Identifikacija ključnih potrošača podataka. Računovodstvena metodologija treba biti jasno usmjerena na informacijske potrebe poduzeća. Pretjerano izvješćivanje, koje se rijetko koristi i koje se dugo priprema, nema mjesta u okruženju upravljanja. Stoga je potrebno odmah utvrditi krug ljudi koji koriste informacije. Štoviše, to ne bi trebali biti obični stručnjaci, već vrhunski menadžeri i vodeći metodolozi koji donose temeljne poslovne odluke, a generirano izvješće treba adekvatno odražavati stanje u tvrtki. Preporučljivo je provesti početnu prezentaciju u kojoj ćete ocrtati svrhu projekta, očekivane rezultate i plan projekta (vremenski raspored i glavne aktivnosti). Sudionici projekta moraju razumjeti što će se raditi i zašto je to njima osobno potrebno. Također u ovoj fazi, preporučljivo je procijeniti moguće razdoblje povrata projekta i svakako uključiti tu procjenu u prezentaciju. Dioničari (menadžment) poduzeća moraju shvatiti da su ovakvi projekti usmjereni na povećanje učinkovitosti u donošenju upravljačkih odluka, postizanje veće „transparentnosti“ poduzeća, a time i povećanje njegove vrijednosti.

1.2. Formiranje popisa potrebnih izvješća. Sa svim odgovornim osobama potrebno je dogovoriti sastav izvješća koja su im potrebna, uključujući opis potrebnih pokazatelja i analitike. Za svako izvješće potrebno je odrediti i vrijeme generiranja (do kojeg datuma i s kojom učestalošću izvješće treba sastavljati). Zbog toga svi potrebni izvještaji moraju imati jasan opis – zapravo, to je izjava zadatka za implementaciju procesa upravljačkog računovodstva. Glavni rizici prve faze:

koncentriranje napora na manje izvještaje koji će olakšati život izvođačima, ali će biti previše detaljni za najviše menadžere - rizik od neostvarivanja ciljeva i povećanja troškova projekta;

nedovoljna podrška za projekt od strane uprave - rizici situacije kada će, nakon što se "dovoljno igra", uprava ostaviti sve kako jest.

Faza 2. Definicija računovodstvenog koncepta. Planiranje rada na projektu

Osnovni koraci

2.1. Definicija osnovnih pojmova i strukture budućeg računovodstva. Prije svega, potrebno je odabrati i odobriti osnovne računovodstvene koncepte, koji, zapravo, određuju zahtjeve za sustav upravljačkog računovodstva. Koncepti moraju sadržavati odgovore na temeljna računovodstvena pitanja:

Hoće li se računovodstvo graditi u skladu s MSFI ili ne?

Hoće li se uz računovodstvo voditi i upravljačko računovodstvo?

Tko kontrolira izradu podataka upravljačkog računovodstva i sustavno “zatvaranje” razdoblja?

Koji će se automatizirani sustav koristiti za pripremu izvješća?

Izbor sustava automatizacije može igrati značajnu ulogu, jer mnogi sustavi nameću inherentna ograničenja računovodstvenoj metodologiji. Neki sustavi imaju duboko razvijene računovodstvene mehanizme, dok drugi imaju vrlo fleksibilne mogućnosti implementacije procesa, ali postoje određena ograničenja u broju analitika i količini podataka itd.

2.2. Raščlanjivanje projekta implementacije računovodstva u faze i postavljanje prioriteta. Potrebno je planirati daljnji rad i istaknuti glavne faze (specifične radnje u projektu). Štoviše, odmah morate odrediti što je za tvrtku prioritetno i hitno, a što može pričekati.

2.3. Definiranje granica projekta. Važno je odmah odrediti opseg rada u projektu. Može biti teško i riskantno obavljati više zadataka, stoga ima smisla dati prioritet područjima koja su najvažnija.

2.4. Pojašnjenje plana rada. Potrebno je razjasniti željeno vrijeme rada za svaku fazu. Glavna točka ovog rada je procijeniti maksimalno dopušteno trajanje faze, inače će biti vrlo teško kontrolirati rad i upravljati proračunom projekta.

Glavni rizici druge faze.

Neadekvatan izbor prioriteta. Kako biste smanjili ovaj rizik, bolje je ići od vrha prema dolje, počevši od jednostavnih osnovnih izvješća pa do onih složenijih i detaljnijih.

Pogrešna procjena rokova, zbog čega će računovodstveni proces postati beskonačno dug. Najbolje je usredotočiti se na datum završetka i početi planirati unatrag od tog datuma.

Faza 3. Analiza stanja "kao što jest".

Glavni zadatak ove faze je utvrditi pojedinačne karakteristike rada poduzeća i računovodstvene specifičnosti određene tim karakteristikama; identificiranje poteškoća s kojima će se susresti prilikom implementacije sustava. Ova faza vam omogućuje da identificirate slabosti formiranog plana rada projekta i odredite glavne rizike projekta. Naglasak se mora staviti na provjeru ispravnosti identifikacije glavnih područja upravljačkog računovodstva provedenu u prethodnim fazama, te na identifikaciju raspoloživih resursa za računovodstvo.

Osnovni koraci

3.1. Proučavanje značajki i zamki tekućeg računovodstva. Potrebno je utvrditi koje nijanse i poteškoće (sa stajališta računovodstva) postoje u tvrtki, s kojim su se problemima stručnjaci tvrtke već susreli pri izradi izvješća i kako su ti problemi riješeni. Posebnu pozornost treba obratiti na strukturu prihoda i rashoda, identificirajući stavke s najvećim udjelom.

3.2. Pojašnjenje plana rada projekta. Nakon proučavanja računovodstvenih značajki, plan rada za projekt treba prilagoditi. Treba procijeniti trajanje svake faze. Ne zaboravite da inovacija ne uključuje samo razvoj, već i implementaciju postupaka, što također zahtijeva značajan napor.

Faza 4. Izrada skice metodologije i računovodstvenog modela “kako treba”

Nakon analize svih dostupnih značajki, sastavlja se stvarni model upravljačkog računovodstva poduzeća. U ovoj fazi potrebno je temeljnu računovodstvenu shemu i prethodno razvijene koncepte staviti u skladan metodološki oblik, propisati odnose između izvještajnih obrazaca, promisliti popise i šifrante knjigovodstvenih stavki, te međusobni odnos. Glavni rizik treće faze je izgradnja sustava koji u praksi neće ispuniti navedene računovodstvene ciljeve. Stoga je potrebno uključiti stručnjake tvrtke koji razumiju specifičnosti njezinog poslovanja.

Osnovni koraci

4.1. Priprema modela za generiranje izlaznih izvještajnih obrazaca. Potrebno je ocijeniti temeljni odnos svih elemenata zahtijevanog izvještavanja, postaviti glavne izvještajne blokove i područja računovodstva, te odrediti dubinu potrebne analize.

4.2. Izrada međuizvještajnih obrazaca i metoda za izračun potrebnih pokazatelja. Glavni zadatak je osmisliti detaljan postupak izračuna, utvrditi sve podatke potrebne za izračun, te metodologije izračuna.

4.3. Izrada sheme za unos u informacijski sustav i pohranu primarnih podataka. Izrada računovodstvenih detalja: kontni planovi, analitika, formiranje jedinstvenog popisa poslovnih transakcija s naznakom potrebnih podataka, potrebnih kalkulacija i sl.

4.4. Razvoj mjera kontrole podataka, načini sustavnog osiguranja računovodstvene pouzdanosti. Provjerava se kako bi se osigurala "transparentnost" podataka u temeljnom računovodstvenom modelu. Model bi trebao omogućiti jednostavnu i pouzdanu kontrolu podataka sustava: podaci bi se, ako je potrebno, trebali dobiti brzo i pregledno; analitičari bi trebali biti udobni kako za unos informacija tako i za njihovu kontrolu od strane financijske službe. Također je potrebno predvidjeti mogućnost budućeg proširenja modela, uzimajući u obzir promjene u broju i sastavu analitike, dublju granularnost podataka, korištenje složenijih algoritama raspodjele troškova i sl.

4.5. Izrada nacrta postupka pripreme informacija Potrebno je opisati funkcionalnu raspodjelu odgovornosti zaposlenika koji obavljaju pripremu podataka, vrijeme i postupak unosa podataka, temeljno osmisliti dijagram toka informacija i provjeriti njegovu realnost.

4.6. Provjera i sastavljanje nacrta metodologije U tijeku je sastavljanje metodologije upravljačkog računovodstva, provjera koherentnosti i cjelovitosti rezultirajućeg modela.

4.7. Izrada probne verzije metodologije, probni izračuni. Glavni cilj ovih radova je provjeriti ispravnost izračuna i konzistentnost dobivene metodologije; procijeniti je li izrađeni metodološki model dovoljno jasan.

Glavni rizici četvrte faze.

Pretjerano opterećenje modela, pokušaj da se učini "sve odjednom". Potrebno je uzeti u obzir kako tehničke mogućnosti za implementaciju računovodstvene metodologije tako i stvarno vrijeme i trud izvođača u odnosu na vrijednost primljenih informacija.

Tehničke pogreške u metodologiji.

Faza 5. Rasprava o metodologiji izrade skice

Nakon pripreme i testiranja metodologije potrebno je rezultirajuću verziju prezentirati stručnjacima i s njima razgovarati o primjerenosti računovodstvenog sustava. Riječ je, prije svega, o voditeljima i izvođačima koji će izravno unositi podatke i obrađivati ​​informacije. Glavni zadatak ove faze je identificirati slabosti metodologije i provjeriti pouzdanost rješenja problematičnih pitanja.

Glavni rizici pete faze.

Mogući su otpori izvođača zbog konzervativnosti i inercije razmišljanja. Potrebno je shvatiti da je to prirodna reakcija i uvjeriti ljude u potrebu i dobrobiti novog računovodstvenog sustava.

Tijekom razdoblja provedbe promjena potrebno je unaprijed osigurati sredstva za ublažavanje prijelaza na novi model. To bi mogao biti bonus za privremeno povećanje radnog opterećenja, aktivnu suradnju, itd. U isto vrijeme, trebali biste biti ustrajni u promjenama, inače bi inovacija mogla biti sabotirana.

Faza 6. Usklađivanje i odobravanje metodologije

Izrađena metodologija mora biti dokumentirana i odobrena od strane tvrtke. To je obično popraćeno prezentacijom razvijenog modela upravi. Očito je da u ovom slučaju, za razliku od razgovora s menadžerima i izvođačima, prezentacija sadrži znatno manje detalja i više je usmjerena na opisivanje konačnih postignuća.

Faza 7. Razvoj propisa i dokumentiranih procedura

Nacrti postupaka koji su izrađeni u fazi pripreme metodologije moraju biti razjašnjeni, formalizirani u obliku posebnih propisa, s naznakom konkretnih imena izvođača, rokova i odgovornosti.

Faza 8. Implementacija

Ukoliko sve prethodne faze rada budu uspješno odrađene, i menadžment tvrtke i sudionici projekta će shvatiti koje je konkretne promjene potrebno provesti kako bi se pokrenuli postupci prikupljanja podataka i generiranja izvješća novom metodologijom. U ovoj fazi mogu nastati glavne poteškoće pri provođenju promjena u računovodstvenom sustavu.

Zaključak

Za razvoj potpunog upravljačkog računovodstva u poduzeću potrebne su godine. Kontinuirano poboljšanje je sastavni dio sustava upravljačkog računovodstva. Stoga računovodstvena metodologija mora biti fleksibilna, odnosno mora pružati mogućnost brze prilagodbe računovodstva različitim promjenama (primjerice, osnivanje novih pravnih subjekata ili prijenos odjela iz jedne pravne osobe u drugu). Nadamo se da će preporuke koje smo dali biti korisne i da će u nekim slučajevima omogućiti da se ne "ponovno izmisli kotač", već da se iskoristi iskustvo već provedenih projekata.

Upravljačko računovodstvo u poduzeću je sustav koji menadžmentu poduzeća pruža informacije potrebne za donošenje odluka i učinkovito upravljanje. Svi konzultanti uključeni u pripremu ovog materijala slažu se s ovom općom definicijom upravljačkog računovodstva.

Uostalom, jedan od najvažnijih i najčešćih razloga izostanka uspješnog razvoja tvrtke je taj što njeni menadžeri jednostavno ne znaju koja je od djelatnosti ili odjela najprofitabilnija i, što je najvažnije, zašto.

Ispravno postavljeno upravljačko računovodstvo omogućuje vam dobivanje informacija potrebnih za postavljanje prioriteta u aktivnostima tvrtke i planiranje daljnjeg rada, pruža osnovu za procjenu izgleda nastalih prilika i osigurava mehanizme za praćenje provedbe donesenih odluka.

Unatoč činjenici da je za mnoge računovođe, financijske stručnjake i menadžere pojam “ upravljačko računovodstvo“Postala dobro poznata i često korištena, rasprava o tome što je upravljačko računovodstvo nipošto nije prazna vježba.

Do sada većina direktora i voditelja financijskih službi domaćih tvrtki ne naslućuje stvarne prednosti koje pruža pravilna uporaba upravljačkog računovodstva, često ga poistovjećujući s financijskim računovodstvom osmišljenim da zadovolji informacijske potrebe porezne inspekcije, investitora ili dioničara. .

Inače, među stručnjacima nema jedinstva u shvaćanju niza zadataka upravljačkog računovodstva: neki smatraju da krug pitanja uključuje pružanje računovodstvenih informacija svim potrošačima izvan okvira državnog računovodstvenog sustava, tj. posebno dioničarima i vjerovnicima. Drugi se pozivaju na svjetsko iskustvo: na Zapadu se računovodstveni sustav u pravilu dijeli na dva podsustava - vanjski, financijski i unutarnji, upravljački (proizvodni, operativni). Ova podjela nastala je zbog razlike u ciljevima i ciljevima vanjskog i internog računovodstva.

Financijsko (eksterno) računovodstvo stvara podatke o tekućim rashodima u glavnim područjima tih rashoda, prihodima poduzeća, stanju potraživanja i obveza, veličini financijskih ulaganja i prihoda od njih, stanju izvora financiranja itd. Jedan od glavnih zadataka takvog računovodstva je pouzdanost računovodstva financijskih rezultata poduzeća, njegove imovine i financijskog stanja.

Potrošači informacija u ovom slučaju uglavnom su korisnici izvan poduzeća - državne porezne vlasti, burze, banke, financijske institucije, dobavljači i kupci, potencijalni investitori. Financijski izvještaji ne predstavljaju poslovnu tajnu poduzeća, otvoreni su za objavu i u pravilu su ovjereni od strane neovisne revizorske organizacije. Vođenje financijskog računovodstva za poduzeća i firme je obavezno.

Međunarodni računovodstveni standardi i osnovna računovodstvena načela odnose se posebno na sustave financijskog računovodstva.

Što se tiče upravljačkog (internog) računovodstva poduzeća, o tome treba li ga stvoriti ili ne odlučuje uprava poduzeća. Interni računovodstveni sustav generira prije svega informacije o troškovima proizvodnje - i to o tzv. ekonomskim, a ne računovodstvenim troškovima.

Troškovi se grupiraju i obračunavaju po vrstama, mjestima nastanka i nositeljima troškova. Mjesta troška su strukturne jedinice i odjeljenja u kojima se odvija početna potrošnja proizvodnih resursa (radna mjesta, timovi, radionice itd.). Pod nositeljima troškova podrazumijevaju se vrste proizvoda (radova, usluga) poduzeća namijenjenih prodaji na tržištu.

U sustavu upravljačkog računovodstva nužno se identificiraju računovodstveni objekti kao što su „centri odgovornosti“. Upravljanje troškovima odvija se kroz aktivnosti ljudi odgovornih za izvedivost pojedine vrste troška.

Centar odgovornosti je strukturni element poduzeća, unutar kojeg je menadžer odgovoran za primjerenost nastalih troškova.

Administracija poduzeća sama odlučuje u koje dijelove će klasificirati troškove, koliko će ih detaljno rasporediti i kako ih povezati s centrima odgovornosti.

Drugi predmet upravljačkog računovodstva su rezultati aktivnosti, koji se također mogu uzeti u obzir prema mjestima nastanka i prema nositeljima troškova. U procesu usporedbe troškova i rezultata različitih računovodstvenih objekata otkriva se učinkovitost proizvodnih i gospodarskih aktivnosti.

Informacije o upravljačkom računovodstvu obično predstavljaju poslovnu tajnu poduzeća i ne podliježu objavljivanju. Uprava društva samostalno utvrđuje sastav, vrijeme i učestalost podnošenja internih – upravljačkih – izvješća. Ovaj računovodstveni sustav malo je reguliran zakonom.

MOGUĆNOSTI ORGANIZACIJE UPRAVLJAČKOG RAČUNOVODSTVA

Sustavi upravljačkog računovodstva koji se koriste u svijetu mogu se klasificirati prema nizu kriterija.

Kao prvi znak, stručnjak predlaže načelo međuodnosa između računovodstvenih podsustava poduzeća - financijskog i upravljačkog. U praksi zapadnog računovodstva koriste se dvije mogućnosti komunikacije između menadžmenta i financijskog računovodstva: pomoću kontrolnih računa, koji su računi rashoda i prihoda financijskog računovodstva, ili zrcalnih računa (screen accounts). Dakle, računovodstveni sustav može biti jedinstven (monistički) ili se sastoji od dva autonomna, zatvorena podsustava.

Sa stajališta troškovnog računovodstva (odnosno njegove učinkovitosti - najvažnijeg čimbenika u upravljanju), sustave upravljačkog računovodstva možemo podijeliti na one koji uzimaju u obzir prošle troškove i one koji koriste sustav "standardnih troškova".

Sustav “standard-cost” podrazumijeva izradu standarda za troškove rada, materijala, režijske troškove, izradu normiranih troškova i obračun stvarnih troškova, isticanje odstupanja od standarda radi kontrole formiranja stvarnih troškova i aktivnog upravljanja procesom njegovog formiranja.

Konačno, treća opcija za klasifikaciju sustava upravljačkog računovodstva su oni u kojima trošak uključuje pune troškove i oni u kojima se koristi sustav “direktnog obračuna troškova”. U prvom slučaju, svi tekući troškovi proizvodnje dijele se na izravne (izravno se mogu pripisati objektima obračuna) i neizravne (koji se mogu pripisati objektima obračuna tek na kraju izvještajnog razdoblja). To je takozvani način obračuna i obračuna punog troška. U drugom slučaju, u kontekstu objekata obračuna troškova, planira se i uzima u obzir nepotpuni, ograničeni trošak.

Kada se koristi sustav izravnih troškova, trošak može uključivati ​​samo izravne troškove; samo varijabilni, odnosno troškovi ovisni o promjenama u obujmu proizvodnje; trošak se može izračunati samo na temelju troškova proizvodnje povezanih s proizvodnjom određenog proizvoda, obavljanjem posla ili pružanjem usluga, čak i ako su neizravne prirode...

No, usprkos različitoj cjelovitosti uključivanja raznih vrsta izdataka u nabavnu vrijednost predmeta kalkulacije, zajedničko ovom pristupu jest da ostale vrste troškova, koje po svojoj ekonomskoj biti čine dio tekućih troškova vezanih uz ovaj predmet, ne ulaze u izračun, već se nadoknađuju u jednokratnom iznosu iz prihoda (ili bruto dobiti).

Tržišni procesi svojim fluktuacijama cijena, obujma proizvodnje i raznim tržišnim promjenama bitno utječu na “ponašanje” troška proizvoda, a time i na dobit.

Stoga postoji iznimno velika potreba za podacima o troškovima proizvodnje proizvoda i njihove prodaje, koji nisu iskrivljeni kao rezultat raspodjele neizravnih troškova i relativno stalnih troškova. Takve informacije u obliku podataka o nepotpunim troškovima proizvodnje (u smislu izravnih, varijabilnih ili svih troškova proizvodnje) i graničnom prihodu (iznos pokrića) – razlika između prodajne cijene (prihoda od prodaje) i nepotpunog troška proizvoda ili proizvoda. prodano općenito, osigurava sustav "izravni trošak."

Općenito, danas se u teoriji i praksi upravljanja troškovima i dobiti na Zapadu često deklarira i primjenjuje sljedeće načelo: najtočniji trošak proizvoda nije onaj koji najpotpunije, nakon brojnih proračuna i raspodjela, uključuje sve vrste rashoda poduzeća, ali onaj koji uključuje samo troškove koji su izravno povezani s proizvodnjom tih proizvoda, izvođenjem radova i usluga.

Važno je da korištenjem sustava direktnih troškova možete brzo proučiti odnos između obujma proizvodnje i troškova (trošak, prihod, dobit, granični prihod). Taj se odnos može proučavati i grafički i analitički.

Glavna prednost sustava direktnih troškova je u tome što se na temelju informacija dobivenih u njemu mogu donositi različite operativne odluke o upravljanju poduzećem. Prije svega, to se odnosi na sposobnost provođenja učinkovite politike cijena. Tradicionalne klasične metode određivanja cijena, koje se temelje na izračunu punog stvarnog troška, ​​ne osiguravaju uvijek učinkovitost politike određivanja cijena poduzeća koje djeluje na tržištu.

Trenutno su u razvijenim zemljama svijeta popularniji pristupi određivanju cijena koji prije svega uzimaju u obzir faktore koji su više vezani uz potražnju nego ponudu, odnosno procjenu koliko kupac može i želi platiti za ponuđeni proizvod. Nakon što se uspostavi ravnotežna cijena, poduzeće mora analizirati sve svoje troškove i pokušati ih smanjiti što je više moguće.

Osim podataka o visini troškova koji su izravno povezani s proizvodnjom određenog proizvoda, menadžeri poduzeća moraju imati informacije o mogućim granicama sniženja cijena ovisno o utjecaju različitih tržišnih čimbenika. Stoga u zapadnom upravljačkom računovodstvu postoje koncepti dugoročnih i kratkoročnih donjih granica cijena.

Dugoročna donja cijena pokazuje koja se cijena može postaviti da minimalno pokrije pune troškove proizvodnje i marketinga proizvoda; jednaka je punoj cijeni proizvoda. Kratkoročna donja cijena usmjerena je na cijenu koja pokriva samo izravne (varijabilne) troškove; jednak je trošku u smislu samo izravnih (varijabilnih ili proizvodnih) troškova.

IMPLEMENTACIJA SUSTAVA UPRAVLJAČKOG RAČUNOVODSTVA U PODUZEĆU

Proces implementacije sustava upravljačkog računovodstva može biti uspješan ako su ispunjena tri uvjeta: prisutnost dobrih stručnjaka, aktivno sudjelovanje najvišeg menadžmenta poduzeća i dostupnost posebnih resursa dodijeljenih za ovaj zadatak.

Dobri stručnjaci. Prije svega, trebali biste potražiti stručnjake koji imaju iskustva u postavljanju upravljačkog računovodstva. Ne treba se zavaravati u vezi s vašim iskustvom računovođe: u tu svrhu takvo iskustvo samo po sebi ne znači gotovo ništa. Isto, iako u manjoj mjeri, vrijedi i za iskustvo rada financijskog menadžera, budući da se u nekim ruskim tvrtkama financijski menadžeri uglavnom bave računovodstvom, a financijski direktori su više “političke” osobe.

Možda biste čak trebali dati prednost diplomantima bez iskustva na ekonomskim sveučilištima ili poslovnim školama koji su pristojno predavali upravljačko računovodstvo (kao zaseban kolegij ili skup kolegija).

U nekim slučajevima ima smisla angažirati konzultantsku tvrtku. Ali treba imati na umu da su organizacije sklone promjenama, a za upravljačko računovodstvo kojem nedostaju standardi jedan od glavnih odlučujućih čimbenika je struktura poduzeća. Ako se vaš sustav upravljačkog računovodstva ne mijenja zajedno s organizacijom, jednostavno će izgubiti svoju učinkovitost, pretvarajući se u još jedan izvor nepotrebnih troškova.

Posljedično, nakon što ste jednom koristili usluge konzultanata, u budućnosti ćete biti prisiljeni pribjegavati im uvijek iznova ili na kraju angažirati vlastite stručnjake.

Aktivno sudjelovanje višeg menadžmenta tvrtke. Nažalost, često je upravo ta komponenta kamen spoticanja organizaciji upravljačkog računovodstva. Često šef tvrtke vjeruje da "stručnjak bolje zna" kako postaviti upravljačko računovodstvo.

Riječ je o bitno netočnoj pretpostavci, budući da se upravljačko računovodstvo provodi s ciljem zadovoljenja informacijskih potreba donositelja odluka, a prvenstveno najvišeg menadžmenta poduzeća. To znači da za pravilno postavljanje upravljačkog računovodstva stručnjak mora znati o čemu menadžeri tvrtke žele primati informacije. I na temelju toga izgraditi sustav upravljačkog računovodstva.

Dakle, u fazi postavljanja problema upravljačkog računovodstva, sudjelovanje najvišeg rukovodstva je neophodno kako bi stručnjak razumio i strukturu i ciljeve kojima teži tvrtka, kao i informacijske potrebe menadžmenta.

Ubuduće je sudjelovanje višeg menadžmenta apsolutno neophodno kako bi se prevladao prirodni otpor menadžera srednje razine i izvođača prilikom izgradnje i otklanjanja pogrešaka u sustavu: praksa pokazuje da se prosječni menadžer srednje razine barem pasivno opire izgradnji upravljačkog računovodstva. Dapače, ako je događaj uspješan, menadžment dobiva točan i strog mehanizam za praćenje i ocjenjivanje svojih aktivnosti, što je za većinu izvođača nepoželjno, barem zbog psihičke nelagode.

Često jednostavno ne razumiju zašto su potrebne mjere za stvaranje sustava upravljačkog računovodstva, te nerado daju tražene podatke ili daju netočne ili nepotpune podatke koji iskrivljuju sliku stanja.

Dostupnost namjenskih resursa. To je prijeko potrebno, jer je izrada sustava upravljačkog računovodstva sama po sebi vrlo ozbiljan zadatak i zahtijeva znatna ulaganja vremena i novca, posebno u velikim organizacijama složene strukture. A ako su zaposlenici tvrtke više ili manje zauzeti svojim glavnim odgovornostima, ne biste se trebali nadati da će oni, čak i kao dobri stručnjaci, moći izgraditi učinkovit sustav upravljačkog računovodstva "u svoje slobodno vrijeme".

Ako se menadžment ipak odluči na težak, skup i spor proces stvaranja sustava upravljačkog računovodstva, tada ga “na kraju puta” čeka neusporediv osjećaj upravljane organizacije - kao iz dobrog automobila s ispravnim instrumentima i snagom upravljanje koje tjera mehanizam da osjetljivo i precizno reagira i na najmanji pokret ruku.

Vladimir Nikolaev

pronaći više članaka

Veliku ulogu u uspostavi upravljačkog računovodstva ima projektni pristup problemu koji se rješava: formiranje projektnog tima, određivanje faza rada, određivanje rokova za završetak svake faze, kao i vođenje projektne dokumentacije.

Ovaj članak govori o metodologiji korak po korak za postavljanje upravljačkog računovodstva, koja vam omogućuje postavljanje zadatka programerima za automatizaciju upravljačkog računovodstva u poduzeću. Naravno, nemoguće je cjelovito i dublje prikazati sve aspekte izgradnje sustava upravljačkog računovodstva, stoga autor iznosi opći pristup ovoj problematici, kao i neke bitne točke vezane uz sadržaj i redoslijed radnji prilikom postavljanja upravljačkog računovodstva. .
Proces postavljanja upravljačkog računovodstva može se prikazati u obliku sekvencijalnih koraka koji se sastoje od tri velika bloka (slika).
U opisu ćemo koristiti sljedeća dva pojma: As Is - znači "kakav jest", tj. u obliku u kojem proces trenutno postoji; Biti - kako bi “trebalo biti”, tj. promijenjen proces, u obliku u kojem bi trebao postojati.
Pogledajmo pobliže svaki od blokova.

Koraci za postavljanje upravljačkog računovodstva

ANALIZA POSTOJEĆEG SUSTAVA (KAKVOG JEST)

Uspostava upravljačkog računovodstva u poduzeću započinje analizom aktivnosti i postojećeg sustava upravljačkog računovodstva. Poduzeće možda nema jasno definiran sustav upravljačkog računovodstva, ali mora postojati računovodstveni sustav čijom analizom se može identificirati niz funkcija upravljačkog računovodstva.
Utvrđivanje odnosa između upravljačkog i računovodstvenog sustava je izvan okvira ovog članka; ovdje samo napominjemo da upravljačko računovodstvo treba odvojiti od računovodstva i djelovati neovisno. Ono što je zajedničko dvama sustavima samo je skup primarnih dokumenata iz kojih dolaze informacije.
Izgradnja poslovnog procesa (kakav jest). Osnova za uspostavu sustava upravljačkog računovodstva je proizvodno poslovni proces poduzeća. Upravljačko računovodstvo, koje se ne temelji na fizičkom poslovnom procesu poduzeća, funkcionira nepravilno i ne može poslužiti kao temelj za donošenje upravljačkih odluka.
Ovaj se korak često zanemaruje, budući da stručnjaci misle da dobro poznaju procese vlastitog poduzeća. Ali čak i voditelji trgovina koji su dobro poznavali svoje područje rada, nakon formalizacije poslovnog procesa, primijetili su korisnost za sebe, jer su im neke točke bile nove. To je zbog činjenice da je u osiguravanje funkcioniranja poslovnih procesa uključen velik broj zaposlenika, od kojih je svatko usmjeren na svoje područje rada. Formalizirani poslovni proces omogućuje projektnom timu pristup sveobuhvatnom znanju mnogih stručnjaka u proizvodnji.
U izgradnji poslovnog procesa osnovne djelatnosti nužno moraju sudjelovati proizvodni radnici.
Treba izbjegavati sljedeću pogrešku: komunikaciju sa stručnjacima koji ne provode proces koji se analizira. Na primjer, mnogi ekonomisti u poduzeću vjeruju da poznaju proces jer rade sa stvarnim računovodstvenim podacima. Prilikom vođenja intervjua mogu kompetentno govoriti o tome kako se odvijaju aktivnosti na pojedinoj proizvodnoj lokaciji, ali proces prikazuju u obliku u kojem bi trebao funkcionirati, a ne na način na koji se stvarno odvija. Nakon detaljnijeg proučavanja i komunikacije s lokalnim proizvodnim radnicima, shvaćate da su mnoge komunikacije prekinute i da je proces, neprestano se mijenjajući, poprimio određeni oblik koji se može analizirati samo na temelju znanja proizvodnih stručnjaka koji izravno provode proces.
Postoje mnogi standardi za izgradnju poslovnih procesa, ali na temelju radnog iskustva najprihvatljiviji je standard IDEF0.
Ovaj standard je jednostavan i intuitivan čak i za neobučenu osobu. Proučava se prilično brzo, ali istodobno sadrži stroga ograničenja koja omogućuju "sastavljanje" vizije velikog broja radnika i predstavljanje u jednom formatu.
Tijek dokumenta crteža (kakav jest). U sklopu izgradnje sustava upravljačkog računovodstva analizira se samo tijek dokumenata koji se odnosi na računovodstvo troškova i prihoda. Sve su to primarne knjigovodstvene isprave u proizvodnji: fakture, limitne kartice, akti, nalozi i drugi dokumenti koji odražavaju specifičnosti pojedinog poslovanja, kao što su listovi kupaže za proizvodnju vina, tovarni listovi za poljoprivrednu opremu i sl.
U analizirani tok dokumenata uključeni su i svi zbirni dokumenti i izvješća izrađena na temelju primarnih podataka. Dokumenti najviše razine su tri oblika financijskog izvještavanja, izgrađena na temelju podataka uprave: bilanca, račun dobiti i gubitka i izvještaj o novčanom tijeku.
Nema potrebe za analizom i uključivanjem u sustav upravljačkog računovodstva tijeka dokumenata vezanih uz ugovorne, kadrovske evidencije, specifične knjigovodstvene dokumente (dnevnici naloga, računovodstvene potvrde i sl.). Sustav protoka dokumenata neraskidivo je povezan s fizičkim poslovnim procesom poduzeća.
Izrada tablice protoka dokumenata. Za detaljno proučavanje putova kretanja dokumenata, sudionika u tijeku dokumenata i podataka koji se unose u dokumente, sistematizirani su sljedeći podaci: nazivi svih primarnih dokumenata koji ukazuju na proces kao rezultat kojeg je dokument sastavljen, svrhu isprave, sastavljača, broj primjeraka, od koga i na koga se isprava prenosi i do kojih rokova, kao i koji se podaci u tu ispravu unose i tko ih unosi. Informacije je najbolje prikazati u tabelarnom obliku, gdje su dokumenti označeni redovima, a određene karakteristike prikazane su stupcima.
Mnogi dokumenti imaju više sudionika u tijeku dokumenata: autor dokumenta može biti jedan zaposlenik, drugi zaposlenici mogu unositi podatke, a voditelj ih može odobriti. Svi ti aspekti moraju se odraziti prilikom izrade tijeka dokumenata.
Analiza rada s primarnim dokumentima. U sljedećoj fazi analiziraju se primarni računovodstveni oblici. Glavni zadatak je utvrditi metodologiju za ispunjavanje dokumenta, izračune koji se provode s podacima sadržanim u dokumentu i scenarije za ispunjavanje dokumenata. Obrađuje se svaki primarni dokument sadržan u tablici tijeka dokumenata.
Posebnu pozornost treba obratiti na specifične dokumente svojstvene svakom pojedinom poslu. Određeni dokumenti često imaju značajke koje trebate znati kako biste razvili ispravan računovodstveni sustav.
Proučavanje metodologije za izračun troškova i internog izvještavanja (As Is). Proučavanje metoda obračuna troškova temelji se na analizi računovodstvenih (ili upravljačkih) knjižica zaduženih za raspodjelu troškova između troškovnih mjesta i obračun koštanja pojedinih vrsta proizvoda.
Naravno, idealan je slučaj kada je metodologija za izračun troškova sadržana u odobrenim propisima o računovodstvenoj politici poduzeća, međutim, u velikoj većini poduzeća ove informacije nisu formalizirane i zahtijevaju pojašnjenje putem intervjuiranja računovođa.
Glavni potrebni podaci su podaci o strukturi nositelja troškova (mjesta troška), kao i potpuni popis obračunskih objekata, a to su kako gotovi proizvodi tako i svi poluproizvodi za koje se obračunavaju troškovi proizvodnje.
Analizirana je postojeća metodologija raspodjele troškova pomoćnih odjela u poduzeću, te osnovni pokazatelji za preraspodjelu općih troškova glavnih odjela po vrsti proizvoda. U konačnici se utvrđuje postupak formiranja stvarnih troškova po jedinici proizvodnje.
U sklopu studije internog izvještavanja analiziraju se postojeća izvješća koja se dostavljaju stručnjacima poduzeća. Analizom se navode podaci sadržani u izvješću, učestalost izvješća te kome se izvješće šalje.
Prilikom proučavanja sustava izvješćivanja analiziraju se informacije sadržane u izvješćima i korisnici tih informacija.

POSTAVLJANJE ZAHTJEVA ZA SUSTAV UPRAVLJAČKOG RAČUNOVODSTVA

Nakon analize postojećeg računovodstvenog sustava, ključni korak je postavljanje zahtjeva za budući sustav upravljačkog računovodstva.
Prvo, potrebno je odrediti glavnu svrhu računovodstva, na primjer: ispravan izračun troška vrsta proizvoda, primanje visokokvalitetnih informacija za donošenje upravljačkih odluka itd. Na primjer, neka poduzeća uvođenjem sustava upravljačkog računovodstva žele pojačati kontrolu nad utroškom određenih sredstava i opravdati standarde troškova koji su usvojeni u poduzeću. Od velikog je interesa cilj personalizacije odgovornosti za pojedina područja djelovanja.
Potrebno je identificirati potrošače upravljačkih informacija i procijeniti njihove potrebe. Popis zahtjeva za upravljačko računovodstvo trebao bi biti detaljan i pokrivati ​​gotovo sve prekretnice budućeg sustava. Ovdje su samo neki od njih:

• stupanj detaljnosti u troškovnom računovodstvu po vrsti proizvoda;
• postupak preraspodjele troškova pomoćnih jedinica;
• određivanje obračunskog razdoblja;
• stupanj automatizacije računovodstvenih i informacijskih ulaznih točaka;
• precizno utvrđivanje troškovnih stavki otpisanih na račune 23, 91, 92, 93, 94;
• određivanje strukture tri glavna financijska dokumenta (bilance, računa dobiti i gubitka i izvješća o novčanom tijeku);
• utvrđivanje kontnog plana;
• utvrđivanje glavnih korisnika sustava i njihovih zahtjeva za pruženim informacijama;
• drugi.

IZGRADNJA SUSTAVA UPRAVLJAČKOG RAČUNOVODSTVA (BITI)

Nakon što se utvrde zahtjevi za sustav upravljačkog računovodstva koji se kreira, započinje faza stvaranja sustava.
Sljedeća tri zadatka moraju se provoditi paralelno i iterativno jer su međusobno ovisna: finalizacija primarnih dokumenata, izrada metodologije za obračun troškova i izrada zahtjeva za sustav izvještavanja.
Finalizacija primarnih dokumenata (biti). U procesu finalizacije dokumenata provode se izmjene u kretanju dokumenata, obrascima primarnih dokumenata i revizija sudionika u procesu tijeka dokumenata. Finalizacija primarnih dokumenata svodi se na postavljanje toka dokumenata na način da se automatiziranom upravljačkom računovodstvenom sustavu osiguraju sve potrebne primarne informacije za izradu obračuna.
Tijek dokumenata analiziran je sa stajališta sljedećih karakteristika: dostatnost unesenih podataka, djelatnici koji unose podatke u dokumente, učestalost izrade obrasca dokumenta. Bilo koji od navedenih parametara koji ne zadovoljava zahtjeve sustava upravljačkog računovodstva koji se kreira potrebno je promijeniti kako bi se osigurala ispravnost izračuna napravljenih na temelju podataka koji ulaze u računovodstveni sustav.
Sljedeći korak je odgovoran za izračune, koji bi trebali biti učinjeni paralelno i postaviti zahtjeve za informacijski sadržaj primarnih dokumenata. Svaki dokument u automatiziranom sustavu upravljačkog računovodstva generira određeni broj transakcija, tako da moraju biti naznačene sve transakcije koje se mogu opisati primarnim dokumentom, kao i sve transakcije koje su napravljene za svaku operaciju.
Treba reći da se sustav upravljačkog računovodstva nužno mora temeljiti na sustavu računa. Sustav se puni podacima pomoću knjiženja. Kako bi se osigurala potrebna granularnost podataka, uvodi se analitika za sve račune troškova.
Svi računi troškova imaju analitiku koja daje podatke o troškovnim mjestima, troškovnicima, troškovnim stavkama i aktivnostima. Svaki primarni dokument mora biti opisan uzimajući u obzir transakcije koje generira, navodeći moguće vrijednosti analitike odgovarajućih računa.
Izrada metodologije izračuna troškova (To Be). Metodologija obračuna troškova opisuje radnje koje se provode s podacima akumuliranim na računima troškova. Opisan je algoritam raspodjele troškova pomoćnih odjela na glavne odjele, način raspodjele općih troškova po vrsti proizvoda pomoću osnovnih pokazatelja, kao i način formiranja troška jedinice proizvodnje. Ključni elementi metodologije za obračun troškova i obračuna troškova su: razdoblje obračuna, osnovica za raspodjelu troškova i predmeti obračuna troškova.
Ovaj korak je najteži i najodgovorniji. Proces izrade metodologije za izračun troškova i obračuna troškova komplicira činjenica da je ona različita za različite vrste poslovanja. Pitanje izrade metodologije izračuna troškova treba razmatrati samo u odnosu na određenu vrstu aktivnosti, uzimajući u obzir osobitosti koje postoje u poduzeću. Istodobno, bolje je voditi se preporukama za standardni izračun troškova predloženim za različite industrije.
Stvaranje zahtjeva za sustav izvješćivanja (biti). Sustav izvještavanja je završna faza upravljačkog računovodstva. Ključna točka je identifikacija korisnika automatiziranog sustava upravljačkog računovodstva. Nakon što su korisnici identificirani, potrebno je razumjeti koje su informacije potrebne i odrediti učestalost njihovog pružanja.
Izvješća ćemo klasificirati na sljedeći način:

1. Izvješća o kretanju sredstava – sadrže podatke o stanju i kretanju materijalnih sredstava u skladištima.
2. Troškovnici - pružaju informacije o svim vrstama troškova po elementima i stavkama, mjestima i nositeljima troškova.
3. Izvješća o proizvodnji - sadrže podatke o tehnološkim aspektima proizvodnje.
4. Izvješća o prodaji – sadrže podatke o prodaji proizvoda i usluga trećim stranama.

Izvještaji o tijeku resursa omogućuju dobivanje informacija o raspoloživosti zaliha na bilo kojem mjestu troška u bilo koje vrijeme te o otpisu stavki zaliha s jednog mjesta troška na drugo za bilo koje vremensko razdoblje.
Izvješća o troškovima su najznačajnija u cijelom sustavu izvještavanja;

• troškovi po stavkama i elementima troška za svako mjesto troška na kraju izvještajnog razdoblja (mjesec, kvartal, godina);
• troškovi po troškovnim objektima za svaki troškovni objekt na koji su utrošena sredstva (popravak opreme, građevinski radovi na objektima i dr.);
• predkalkulacije troškova na kraju mjeseca za sve vrste proizvoda proizvedenih u određenom mjesecu;
• završiti kalkulacije stvarnih troškova za sve vrste proizvoda na kraju godine;
• izvještaj o dobiti i gubitku poduzeća u cjelini.

U tablici je prikazan primjer zahtjeva za sustav izvješćivanja.
Projektna dokumentacija
Rezultat rada projektnog tima moraju biti dva dokumenta:

• nacrta propisa o upravljačkom računovodstvu i
• projektni zadatak za programere za automatizaciju upravljačkog računovodstva.

Zahtjevi za izvješća na primjeru proizvodnje vina

Nacrt propisa o upravljačkom računovodstvu sadrži sve informacije potrebne zaposlenicima poduzeća, omogućujući im da organiziraju popunjavanje primarnih dokumenata i tijek dokumenata kako bi automatiziranom sustavu upravljačkog računovodstva osigurali potrebne podatke:

• opis poslovnih procesa poduzeća;
• opis tijeka dokumenata po odjelima poduzeća;
• opis primarnih dokumenata s prikazom obrazaca, naznakom odgovornih i algoritmom za ispunjavanje svakog dokumenta;
• metodologija raspodjele troškova i obračun troškova proizvodnje;
• sustav izvješćivanja uprave.

Konzumenti nacrta propisa o upravljačkom računovodstvu su u konačnici zaposlenici poduzeća koji osiguravaju funkcioniranje upravljačkog računovodstva. Ovaj dokument je samo projekt, jer se mora ispitati, prilagoditi i implementirati u poduzeću u cjelokupnom obliku rada s odredbama poduzeća.
Projektni zadatak za programere sadrži specifične podatke potrebne za opis rada sustava upravljačkog računovodstva sa stajališta osiguranja integriteta podataka i izrade kalkulacija. Ovaj dokument sadrži:

• referentne knjige;
• naznaku koji točno podaci iz primarnih dokumenata ulaze u automatizirani računovodstveni sustav;
• opis metodologije izračuna;
• Formati izvješća koji označavaju izvor podataka.

Korisnik ovog dokumenta je tim programera.

ZAKLJUČAK

Sustav upravljačkog računovodstva sastoji se od tri komponente: sustava primarnih dokumenata koji računovodstvenom sustavu daju podatke, metodologije obračuna troškova koja sadrži algoritme za raspodjelu i preračun troškova te izvještajnog sustava koji osigurava podatke sadržane u računovodstvenom sustavu. .
Sve tri komponente su međusobno povezane, jer bez davanja potrebne pojedinosti podataka unesenih u primarne dokumente neće biti moguće primijeniti točan algoritam za obračun troškova, a bez specificiranja obrasca konkretnog izvješća podaci sadržani u sustav neće doći do korisnika. Stoga je kod postavljanja upravljačkog računovodstva vrlo važno osigurati povezanost oblika primarnih dokumenata, metodologije obračuna troškova, kao i sustava upravljačkih izvješća.
Potrebno je nedvosmisleno odrediti daljnju automatizaciju procesa: tko će i čime provoditi automatizaciju.
Također treba imati na umu da sustav upravljačkog računovodstva mora biti usklađen sa sustavom proračuna, inače će biti nemoguće pratiti provedbu planiranih pokazatelja.
Pristup postavljanju automatiziranog sustava upravljačkog računovodstva naveden u članku je univerzalan i, s različitim stupnjevima detalja, može se primijeniti na poduzeća bilo koje veličine.